Buruh Kita di Perusahaan Jepang

Menjadi pimpinan sebuah perusahaan manufaktur Jepang memberi saya kesempatan untuk berkunjung ke berbagai perusahaan lain, umumnya perusahaan Jepang juga. Dalam setiap kesempatan kunjungan, selalu ada hal menarik untuk diperhatikan dalam berbagai sudut pandang, di antaranya dari sisi manajemen sumber daya manusia. Salah satu yang menarik buat saya adalah interaksi antara ekspatriat Jepang dengan pekerja (buruh) lokal.

Cerita yang cukup banyak muncul adalah tentang bagaimana pekerja kita melakukan berbagai trick untuk menghindari beban kerja. Di sebuah perusahaan plastic molding injection misalnya, pekerja pada shift malam memperpendek cycle time mesin, sehingga mereka bisa mencapai target (kuantitas) produksi dapat dipenuhi sebelum waktu shift mereka selesai. Sisa waktu yang diperoleh dari pemendekan itu digunakan oleh pekerja untuk tidur. Tentu saja kualitas produk akan menurun. Para pekerja itu cukup “cerdik”, mereka menyembunyikan produk yang tidak memenuhi standar mutu di bagian bawah pada saat pengepakan.

Cerita lain adalah soal cuti haid. Mayoritas pekerja wanita mengambil cuti haid satu sampai dua hari dalam sebulan. Jumlah hari cuti ini rata-rata lebih banyak dari jumlah hari cuti tahunan. Uniknya cuti itu kebanyakan diambil pada awal pekan (Senin), atau menjelang akhir pekan (Jumat). Tentu sulit untuk memastikan apa benar karyawan tersebut sedang haid pada hari itu. Lucunya ada karyawan yang mengambil cuti melahirkan, padahal sampai bulan sebelumnya dia masih rutin mengambil cuti haid.

Yang lebih sulit bagi orang Jepang adalah masalah yang bersinggungan dengan agama, karena sensitif. Sering ditemukan karyawan berpura-pura pergi shalat, kemudian berlama-lama di mushalla untuk mengulur waktu agar bisa beristirahat. Ketidakpahaman mereka terhadap soal-soal agama membuat mereka sulit bersikap tegas dalam kasus-kasus seperti ini.

Tentu tidak semua buruh kita berperi laku demikian. Namun bagi orang-orang Jepang, kelakuan seperti itu adalah sesuatu yang tak pernah terpikirkan akan terjadi di tempat asal mereka. Buruh di Jepang dikenal berdisiplin tinggi. Mereka menganggap pekerjaan yang diamanahkan sebagai tanggung jawab (sekinin) yang harus ditunaikan dengan sebaik-baiknya (shikkari), dan kegagalan menunaikan tanggung jawab itu menimbulkan gangguan pada pekerjaan orang lain (meiwaku). Itulah antara lain basis moral yang membentuk disiplin mereka.

Lebih menarik lagi adalah bagaimana ekspatriat Jepang itu bersikap atas kejadian-kejadian yang merupakan culture shock tersebut. Sebagian ekspatriat yang saya temui menghabiskan waktunya dengan mengeluh, mencela, dan tak jarang mencaci maki peri laku buruh kita tersebut. Perilaku ekspatriat ini kemudian tergambar pada kacaunya manajemen perusahaan. Berbagai pihak sibuk saling tunding, saling menyalahkan atas setiap masalah yang muncul, bukan mencari solusi.

Beberapa ekspatriat lain berusaha memahami masalah, mencari akar persoalannya, khususnya dengan mengenal budaya dan kebiasaan masyarakat setempat. Dari situ dibuatlah peraturan-peraturan yang mampu mengantisipasi peri laku tidak disiplin tersebut. Prinsipnya, apa yang berhasil diterapkan dengan baik di Jepang tidak otomatis akan berhasil dengan baik pula di Indonesia, (suatu hal yang mungkin diharapkan oleh Jepang-jepang tukang keluh seperti yang saya jelaskan di atas) karena budaya dan kebiasaan masyarakatnya yang berbeda.

Contoh menarik adalah soal pengelolaan perkakas untuk maintenance mesin. Di pabrik-pabrik di Jepang perkakas ditempatkan di suatu tempat yang mudah diakses semua orang yang memerlukan. Bila selesai digunakan alat akan dikembalikan ke tempat semula. Ini adalah prinsip seiri-seiton. Di Indonesia, begitu cerita ekspatriat yang saya temui, hal itu tidak bias diterapkan. Pengguna tidak mengembalikan perkakas sebagaimana mestinya setelah selesai bekerja. Perkakas sering rusak atau bahkan hilang, dan sulit untuk dicari siapa yang bertanggung jawab atas kerusakan/kehilangan itu. Untuk mengatasinya dia menyerahkan satu set perkakas kepada untuk setiap kelompok, dan menunjuk penanggung jawab pengelolaan perkakas tersebut. Cara ini berhasil. Tanggung jawab pengelolaan perkakas yang tadinya merupakan tanggung jawab kolektif diubah menjadi tanggung jawab personal, yang diberi tanggung jawab jadi lebih berhati-hati menjaga amanah yang dibebankan kepadanya.

Dalam berbagai forum yang melibatkan orang Indonesia dan Jepang saya selalu mengingatkan pentingnya saling pengertian dalam soal budaya dan kebiasaan antara ekspatriat Jepang dengan pekerja lokal. Tentu saya tidak berharap agar orang-orang Jepang itu mengerti dalam arti memaklumi kemudian menolerir kebiasaan-kebiasaan pekerja kita yang tidak cocok dengan sistem manajemen mereka. Yang saya harapkan adalah munculnya solusi kreatif seperti saya contohkan di atas.

Hal lain yang juga pernah kami diskusikan adalah soal upah, attitude, dan produktivitas. Regulasi pemerintah mengenai upah minimum sekarang sudah jauh lebih ketat dibandingkan sepuluh tahun yang lalu, khususnya terhadap perusahaan asing. Akibatnya, seperti yang sering dikeluhkan oleh para pebisnis asing, produk kita kehilangan daya saing di pasar internasional.

Saya tidak akan mengamini keluhan investor soal daya saing itu. Itu memang sangat bisa diperdebatkan. Boleh jadi itu cuma dalih mereka untuk mengeruk keuntungan yang lebih besar. Masalahnya, investor dengan kekuatan modal mereka punya berbagai alternatif dalam mengejar keuntungan. Bila tekanan untuk menaikkan upah buruh demikian tinggi sehingga melampaui kalkulasi ekonomis, mereka punya alternatif menyulih tenaga manusia dengan mesin melalui otomatisasi. Dalam jangka pendek pilihan ini membutuhkan tambahan investasi yang besar. Tapi dalam jangka panjang ini bias menguntungkan, khususnya bila tingkat kenaikan upah buruh sekitar 10% seperti sekarang ini. Bila banyak perusahaan melakukan hal ini, maka otomatis akan terjadi penurunan daya serap tenaga kerja sehingga angka pengangguran akan meningkat.

Saya melihat perlunya keseimbangan antara tuntutan menaikkan upah buruh dengan perbaikan attitude serta peningkatan produktivitas. Logika yang berbaik sangka pada kapitalisme akan mengatakan, bila produktivitas buruh naik, keuntungan perusahaan akan meningkat, otomatis kesejahteraan buruh akan diperbaiki. Yang tidak percaya pada logika itu setidaknya bisa berfikir bahwa perbaikan attitude dan peningkatan produktivitas akan menghidarkan penyulihan buruh dengan mesin.

Pos ini dipublikasikan di Kerja. Tandai permalink.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s